現金流是企業(yè)的生命線

　　有了2002年的基礎，2003年，王劍輝提出了“全面預算管理”的概念，明確了預算管理的導向。公司成立預算委員會和5個預算工作小組，包括經營預算小組、人力資源預算小組、固定資產預算小組、綜合預算組、預算考核組。“03年我們就是要初步建立目標管理和經營成果掛鉤，資源配置和經營成果掛鉤的基本的管理模式，考核已經不是簡單的經營利潤的單一財務指標，而是一個以財務指標為核心的綜合考核體制。財務指標的考核以經營利潤為主，兼顧經營性凈現金流。”由此，王劍輝把“經營性凈現金流”的概念引入公司的預算管理中。“這個概念的含義，說的直白一點就是，公司除去固定資產的投資以及銀行借貸等融資行為外，從經營中所賺取的‘真金白銀’”。

　　“要真正使公司走上以追求經濟效益為核心的內涵式發(fā)展道路，就必須建立起以利潤為基礎，經營性凈現金流為核心的綜合考核體系。并在這個過程中解決涉及經營性凈現金流的內部結算考核問題、應收賬款考核問題、以及資金綜合使用效益問題等等，這樣我們才能真正做到將流動資金向真正有經濟效益的公司而不是那些應收賬款和壞賬的‘制造者’傾斜。”

　　王劍輝經常給大通人灌輸這樣的思想，如果一個公司沒有經營利潤，它會沒有發(fā)展后勁但可以活下去；但如果一個公司沒有現金流它就會馬上死掉。“一個是發(fā)展問題，一個是生存問題。我們當然要先解決生存問題。”當大通人還沒有完全懂得現金流的重要性時，突如其來的“非典”給他們上了一堂課。

　　2003年上半年，大通經營利潤的完成情況十分喜人，但由于“非典”的影響，收款工作完成情況普遍較差，大家都覺得經營性現金流目標不可能完成了，因為下半年不僅要盈利，還要彌補現金流赤字，

　　任務相當重。但是不到最后關頭決不言敗的王劍輝認為，“不是還沒到年底嗎，如果我們現在提出修改現金流的預算目標，到年底我們又完成了，那豈不是更丟臉嘛。”王劍輝在下半年對于重點公司挨家地跑，逐個地過篩子，一是要告訴他們預算一定要全面考慮，要有規(guī)劃，“更重要的是要他們學習，要在切膚之痛中學習，這也是管理一定要付出的成本。SARS給我們提供了一個很好的例證，就是為保證全年工作的完成，每個月的工作必須要隨時向前看，根據變化了的條件進行調整，要在月度預算中予以體現。我們以前已經習慣于粗放式的管理，今后必須要搞精細化管理。”2003年度，大通不僅完成了現金流目標，利潤水平比2002年翻了一番還多。

　　2003年另一個重要的變化就是讓員工及時分享公司經營成果，要施行季度決算和考核。以前公司有個慣例，考核性工資在下一年度集中發(fā)放，有的人憋足了勁拿到獎金后走人了，不僅造成公司在上半年人力資源的大幅度變化，同時對全公司的現金流形成巨大的壓力。“為分散這種壓力，我們提出要對這種結構性問題進行調整，按季節(jié)考核，這樣既公平，又能調動員工的積極性。”

　　從經營業(yè)務到經營資產大通公司的預算經歷了這樣的過程，2003年度的預算大綱只有25條，2004年度的大綱則足足有26頁。“2004年我們在預算中在深化經營性凈現金流和資金成本的同時又提出責任中心的概念，要求各公司明確所屬部門做什么，對什么指標負責，在公司范圍內強調營業(yè)收入、經營利潤、經營性現金流三者之間協(xié)調平衡發(fā)展，逐步從經營業(yè)務到經營資產方向轉變。”

　　目前，大通最大的問題是組織機構的調整，把不合理的組織成本拿掉，通過事業(yè)部的整合，把大通改造成一個分條線專業(yè)化經營能為客戶提供有較強競爭能力的專業(yè)化公司。這里面需要做很多工作，縱向怎么管理、橫向如何平衡，資源怎么劃分，出現矛盾怎么處理？“對于專業(yè)化的組織機構的整合，一定要遵循由簡到繁、先易后難，統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡的原則，要先解決思想問題再解決技術問題。”在具體實施上，王劍輝通過“比例控制”促使各公司自覺地進行結構性調整。即，營業(yè)規(guī)模有多大，人力資源成本占多少，公司的管理成本是多少，業(yè)務成本比去年下降多少個百分點都在考核的范圍內。

　　“今年的預算管理增加一項內容，就是每個月各大區(qū)的經理向總裁室提交的月度報告中必須有預算執(zhí)行情況的分析。我們希望用2、3年的時間，把這個公司改造成資產和負債結構合理，主營業(yè)務突出，能夠以有競爭力的價格為客戶提供有競爭力的服務的公司。”

　　就是這樣，王劍輝在摸清現狀的基礎上架設由現在通向未來的橋梁。“從發(fā)展的眼光看，一個公司的價值已經不在于它有多少凈資產，而在于它未來如何使用資源并能給股東、投資者帶來超過期望的貢獻。

　　所以，一個對市場、對產品、對資源有較強綜合規(guī)劃和操作能力的管理團隊將是投資者最看重的公司價值的體現。為了應對未來資本市場對公司綜合管理能力高標準的要求，各級經營管理人員必須從現在起樹立全面預算的觀念，不斷地在工作中提高自己規(guī)劃預算、落實預算、調整預算的能力，把公司的經營管理帶入到自覺有序的發(fā)展軌道。” （來自CFO視野）